与传统零售有什么区别？
一、如雷贯耳的新零售到底是什么？
雷军说零售是一场适者生存的游戏，本质就是效率的竞争；
红杉刘星认为新零售新的新是新业态、新人群、新品牌、新技术；
阿里研究院的报告说是：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态；
罗宾·刘易斯（Robin Lewis，零售新规则书籍作者）：神经连接（用户体验）、先占式分销（全渠道融合，要比竞争对手快速分销）以及价值链控制（前后端重塑价值链）；
大卫·贝尔（David Bell）：实体店不会消失。
……
零售2.0的经验，是必须要了解活动的位置，来满足我们的顾客。
新零售这个热词兴起的背景：中国电子商务总交易量增长放缓，从2011年74%的增速降为2017年的19%，在线交易有触顶趋势，竞争激烈，线上巨头亚马逊、京东、阿里必然要伸手线下业务。
从用户端来说，消费升级的趋势逼着过去以低价模式为主流的在线零售企业变革，而现代物流、移动支付、金融、技术系统等新零售需要的基础服务不断完善成熟，真正可以为线下线上融合这个目的提供支持。
二、新零售变革的重点在哪里？数字化才是新零售的核心驱动力新零售和互联网+、移动互联网、O2O、物联网等或许更多只是个时代背景下不断更新的概念，我们更应该从本质看问题。
关苏哲认为“数字化”才是更合适描述时代变迁的词——用户数字化、门店数字化、生产数字化、渠道数字化、供应链数字化、营销数字化，数字化才是新零售的核心驱动力。
无论什么流行概念，变的是技术和工具，不变的是商业本质。新零售等概念如果不能提高和增强企业的业务流程或业务体系，不能为企业用户创造过去传统旧技术无法创造的新价值，那么我建议对于所有时髦概念可以置之不理。
简单说，过去我们靠旧技术做生意，现在要靠新技术，这里指的技术不只是IT，而是做事的新工具，新方式，为客户创造价值的目的并没有随热词的出现而改变，改变的只是做事的手段。
与其谈新零售，我更愿意谈数字化。
三、有关数字化的几点探讨这里分享贝恩咨询的一张图，我们可以了解新零售的why、what 和how。
Why和what层面的新零售主要涵盖客户互动、产品服务创新、运营效率优化和商业模式创新；
how层面主要涵盖IT信息化系统,开放创新零售生态、数据分析驱动运营流程、人员和组织。
1.如何将数字化的升级和转型运用到我们自己生意的模型上？
a）在战略的选择上，互联网的客户互动会极大的促进；
b）产品服务创新的方向也会有很大的不同；
c）运营效率的提升有了数字之后，整个效率会得到极大的提升；
d）商业模式创新，为什么现在共享单车这么火，几十亿融资，其实这就处于商业创新的环节。
2.要做到上述内容，需要具备四个基本功能：
a）要有IT信息化系统的支持，这不是一星半点儿的投入；
b）要有开放式的创新的生态圈，今天的时代已经不是单打独斗能够应付的时代了，一个开放式的机制能够激发我们身边的活力；
c）要有数据化、数据分析驱动的流程；
d）要有强大的人员与组织，不管做什么，都需要执行。
四、消费端变化的两个背景1.零售从渠道为中心，到以商品为中心，现在到了以用户为核心
以渠道为中心的关键词是连锁、位置；
以商品为中心的关键词是质量、成本、毛利；
以用户为中心的关键词是体验、互动、联网平台。
2016年屈臣氏增长达到负的两位数，令人惊讶。一位曾在屈臣氏工作的资深高管写道：“屈臣氏的商品营运管理能力卓越，而唯独没有对顾客需求进行研究。电商的发展已经成为顾客非常重要的消费渠道，原来屈臣氏的商品核心：产品稀缺性与高性价比优势，已经不复存在”。
即使像屈臣氏这种运营效率极高的企业，当时代发展对其提出新要求时，也会在数字化时代不进则退。
2.消费者拥有了绝对的主导权
什么导致用户拥有主导权？主要有以下3点：
生产力饱和导致商品更多、更廉价；
购物渠道更多更方便；
信息和互联网设备导致购物智能化。
五、消费端的3个变化：消费端的3个变化：信息获取线上化；需求体验化；购物路径多元化
1.信息获取线上化
据统计，50%的购物决策来自于互联网；垂直网站与口碑已是主要的决策依赖资源。数字化营销的一个要素是看企业如何在用户“发现和研究阶段”实施数字化营销。只是靠天猫站内的流量做广告已是扩展品牌知名度的落后方法。
企业可以在“社交化新媒体、网络营销、实时营销”3个营销领域实施品牌的认知和教育，对于不知名的小品牌来说，死磕在电商交易平台京东天猫里宣传等或许不是个明智的选择。无教育，不购买。
2.消费需求体验化
《零售新规则》作者数年前就分享了消费者希望获得的5个价值变化：
从物质到体验；
从千篇一律到用户定制；
从少数人享有到全民拥有；
从求新到求新求快；
从个人到群体。
我从事传统零售和在线零售多年，深刻感受到了用户诉求的变化：过去大家关注价格、功能、种类、品牌等，更多只是产品和品牌知名度层面，现在用户在产品端关注更高性价比的产品组合，外观设计更漂亮、产品需要个性化定制。
内容上，用户希望有用户间分享交流，能参与产品研发建议、品牌内容要有趣而非过去只是功能规格那种冷冰冰的介绍。
在服务体验上，用户期待更快服务、无缝融合不同场景、方便灵活支付和交付方式、优惠折扣更满足个性精准需求……只是产品为王时代结束了，取而代之的是产品+体验。这里体验的定义不是狭义的品牌强推的“服务”，而是贯通了售前、售中和售后环节用户能主动感受的广义“体验”。
3.购物路径多元化
如果横坐标是售前，售中和售后，纵坐标是实体和各种新兴的数字化渠道如微信、天猫等电商平台、社群、邮件等，就会生成一个个点，如果我们用连线把横轴纵轴各点连起来，会发现线上线下必须融合，购物路径必须站在用户角度，必须多元化。
“发现与研究、决策和购买、售后分享评价”3个环节中，数字化技术可以在“发现与研究和售后分享”环节运用中，充分弥补实体模式的技术短板。
六、模式、产品和体验创新领域的几个案例1.良品铺子，赋能全渠道，打造数字化门店
良品铺子6年前对互联网几乎一无所知，但6年后巨变为一家数字化转型的标杆传统企业。
这个案例给我感受较深的是先占式分销和数字化门店。
良品铺子通过线下门店、平台电商、社交电商、本地社区和APP等5个渠道分销商品。目的是打造数字化门店，就依托门店，实现以门店为核心，同时把全渠道、全会员、全数据打通模式。
传统门店只卖货，但在如果是数字化门店，所有跟良品铺子发生交易和互动的顾客，全部都会记录下来，包括核心会员，比如说用户在自媒体里发表了对美食的评论、对健康的评论、对旅游的评论，良品铺子的系统都会把这些记录全部捕捉，进行精准分析。
什么是新零售？良品铺子创始人是这样认为的：通过数字驱动和用户体验的变革，改变原有行业的生存结构，实现目标顾客价值链平台共享、整合和增值，就是新零售，而数字化是新零售的核心要素。
良品铺子受到了平台战略和数据驱动的深刻影响，我们已经把良品铺子从一家零食公司重新定义为一个数字化运用的科技食品公司，一个大数据公司，一个搭建行业平台生态的企业。
2.盒马鲜生，跨界融合的新物种
我原来公司有同事现在在盒马担任高管，盒马是阿里的新零售一号工程，创始人侯毅说，“盒马模式，是目前最好的新零售案例，也是最值得研究的对象，完全满足了新零售进化三大路径：线上线下融合（O2O）、零售+体验式消费、零售+产业生态链。”这不是连锁超市+APP，而是供应链重构、品类重构、服务重构后诞生的新一代零售业。
其实，这就是罗宾·刘易斯提到的用户体验、全渠道和价值链控制3个新零售的要素。
体验端：盒马消费者到店，不仅能买到食品原材料和辅料，还有半成品，可以原材料加工现做堂吃，还可以30分钟到家。一句话来讲，盒马鲜生就是重新定义“家庭厨房”；
在线上线下融合端：盒马鲜生比传统生鲜超市，多了一个线上购物场景：盒马APP。APP打通支付宝，在线下实体店里顾客扫描每个商品的条形码即完成线上订购，半小时内将送货上门。
价值链控制端：从开店，采购，销售，配送全链路自营，盒马餐饮做中央厨房。盒马鲜生，简单说是大型生鲜超市+餐饮+O2O，是跨界独创模式。
关于类似体验案例，大家也可以关注打算开美食主题乐园的意大利美食超市Eataly。
3.三只松鼠，线上到线下，IP化运作
三只松鼠特别之处在于打造了品牌超级IP，售卖流行，持续制作卖萌内容并积极开发周边延伸产品，如动漫剧。其客服文化永远贴近用户，坚果的低客单价使得三只松鼠非常重视重复购买。
当然，做为淘宝品牌，三只松鼠可以比较方便获得数据，围绕数据做精细化运营，拿数据做产品开发，其畅销产品辣条就是围绕数据产品的典型案例。
品类和渠道相对单一是目前三只松鼠面对的挑战，所以三只松鼠从线上延伸到线下是趋势使然。
4.孩子王，让员工都成为育婴师，产品服务化
中欧商评曾对孩子王有专门报道，孩子王的数字化变革特色有三点：
1）用户数字化：500多技术团队极大程度提升数据运营能力，而基于数据定位需求形成某类规划化的人群，进而向供应商反向定制解决方案且优化供应链效率；
2）员工顾问化：超过6成的门店员工是育婴师，在孩子王建的微信群里，育儿顾问和会员频繁互动。孩子王还聘请了育儿专家担任顾问配备到每家门店；
3）人客合一模式：每个员工都装“人客合一”移动端软件，与CRM系统、商品库和HR管理系统打通。每个会员在系统里都建档信息、消费情况以便员工实施针对性营销。
可以看到，刚刚举例的四家我们认为的标杆企业，他们没有固定的模板，都是用不同的方式去发展出自己核心的数字化能力。
七、人、货、场重构，不同行业新零售演进的不同方式谈到新零售，下表可以帮我们理清逻辑。不管什么行业，可以把自己企业放在下述表格里，看看你在那个象限框里。
横轴是“信息维度”，可类比决策买一样东西时需要了解多少信息。有的行业产品比如汽车，房子，基金产品需要用户花较长时间才会决策购买，而书籍、零售，奶粉等品类则信息维度较低，用户可以不去实体店就迅速做决策；
纵轴是“实体维度”，是说这个商品它有多需要做实体的体验。实体维度的优势是消费者可以看到产品（货），实体店可以更好提供一站式的环境体验（场），消费者和售货员可以面对面沟通（人）。
过去首先被革命的是图中左下角的行业品类，这也是天猫和京东上大部分的产品，这些品类的线下实体店往往很难抵挡京东天猫早期的在线低价模式。
数字化变革应该在原来交易基础上提升品牌、优化成本、增进体验和数据化决策。
不同行业的数字化变革方式应该不同：
右上角是渠道增加，大部分B2B产品，工业产品，非标品是主要品类，单次购买价格都较贵，这个象限的数字化重点不是在线交易。
左上角是品牌增强，数字化重点是内容营销和服务体验，最终大都还是去线下实体购买。
右下角是渠道拆析，主要是旅游、理财、处方药等泛零售品类，价格往往比较高，这个象限的未来在于企业要从渠道商向咨询顾问转化。
孩子王的母婴品类原则上属于左下角，但正在向左上角的品牌增强和右下角的渠道拆析延伸，以此来抵御天猫等在线零售平台的冲击。
总之，过去零售重点是传统企业涉足电商平台卖货，而现在新零售需要企业提供更好的互动、更好的内容，更好的体验，新零售需要传统企业不仅在左下角巩固，也同时在左上角和右下角发力。
企业要利用数字化技术实现人、货、场的重构，让虚拟的数字化渠道也具备过去实体才能发挥的3个实体优势。
八、只有实体和虚拟数字资产一体化，才是真正新零售大卫·贝尔（David Bell）在《不可消失的门店》书籍中有一张表，我做些补充和案例解释。
他的这张表也是从信息维度和门店体验维度来解释新零售，但里面没有放品类，而是以线下线上模式分为4个象限。左上角是传统线下零售0.0，右下角是在线零售1.0。
他认为，在零售业中有两种活动：
第一种，信息的活动。品牌要给用户价格、质量、品牌、体验的信息，这样的信息可以通过线上或线下的渠道传递。
第二种，在零售业里品牌也需要提供商品的购买过程。是用户来到我们的门店里提货还是说品牌应该把这个商品配送给用户。
他说的零售2.0 就是线下线上融合阶段，位置还是很重要，但这里位置指的是体验、交易的位置，而非线下实体店位置。
表格中他说到的左下角的线上搜索和线下购买，其实就是我上一个图表中的左上角的品牌增强。
往往是电子类产品以及像通用别克在天猫旗舰店上主要卖卡券，然后引导用户到实体店购买，他说的线下体验和送货上门，盒马、宜家、孩子王、海底捞都开始了这种模式。
这里补充几点：
1) 传统零售0.0模式是没有未来的，目前时代，让实体店同时承担传递信息和储存商品是非常低效的；
2）新线下零售1.0 客户不会甘心只是线上发力，比如三只松鼠、亚马逊、京东和阿里都开始把战场延伸到线下，不仅通过在线方式抢夺传统企业的线下客户，还要觊觎传统企业的线下大本营市场。
3）我们也看到了企业间通过资源互补合作来达到融合目的，比如良品铺子和饿了么合作。
2017年初，良品铺子携手外卖平台饿了么，推出一小时年货到家。只要在良品铺子门店覆盖区域，即：湖北、湖南、江西、四川、河南5个省，以及深圳和苏州两个城市，借助饿了么平台可实现一小时年货到家。
良品铺子＋饿了么，双方的商业价值，不仅仅是用户入口、平台规模、营销推广的浅层合作，更是跨界本地生活消费生态，提供数据支持、线上线下联动，助提高转化与成交，确实有效解决了“推广到销售、下单到送达最后一公里”的问题。
总之，不同线下线上企业，基因不同，实施数字化变革起点不同，数字化变革的路径策略不同，但最后是殊途同归，只有把实体和数字资产一体化，才能真正实践新零售。
九、技术变革易，思维转化难，新零售落地需要企业重塑组织DNA开篇提到，新零售变革在how层面主要涵盖IT信息化系统、开放创新零售生态、数据分析驱动运营流程，人员和组织。时间有限，这里只对人员和组织做些简单分享。
贝恩调研显示，未来3年最受数字化技术影响的商业领域部门依次是用户体验、技术、数据、产品服务，供应链和人力资源。在组织上，变革需要企业部门间迅速、有效协作，分享以下建议给予大家：
1.团队跨职能工作，打破部门边界
成功不再取决于各部门如何在职责范围内行事，而将取决于整个团队在数字化市场上取得的结果。
比如产品团队需和市场销售团队合作为客户研发升级产品；数据部门和客服部门合作，推出算法改进用户体验；市场部要和商业研究；财务部门合作制定新的定价策略……因为数字化时代，企业出售的不再是产品，而是解决方案。
这里大家可以关注海尔的“人单合一”做法，自下而上鼓励员工像CEO那样去思考、决策，直面客户，承担责任并享受相应的收益。
去年下旬，我们中欧产业互联网生态营学员们去海尔，和海尔各个部门高管沟通数字化时代的组织变革，现在的海尔，没有层级，只有3类人：平台主、小微主、创客，都围住用户转。
其中代表案例是雷神笔记本，雷神创始人路凯林和我们分享了雷神的自创业、自组织、自驱动的3自感悟。海尔目前创业孵化有5种模式，雷神属于第一种企业内孵化模式，海尔占大股，引入风投，员工跟投，创造了行业的传奇。
2.企业真正竞争力在于主动发现机遇和危机、预见变化和迅速行动的能力
技术是重要的，但成功取决于企业如何快速诊断客户需求，并将正确的技术融合到正确的解决方案中。
3.习惯和接受“变化和调整”新的工作模式
团队必须走出舒适区，勇于尝试，采用类似“软件”发布法，稳步前进，灵活测试，以MVP精益创业原则大胆假设，小心求证，持续推出新创新。不断变化和调整才是探索路上的最正确的方式。
最后，建议CEO组织内设首席数字官岗位，代表CEO推进变革和协调管理。随着消费者和竞争对手日益数字化，创新的数字化战略不再是可有可无，而是必需的致胜战略，如果没有数字化创新，公司将迅速落后，更谈不上什么新零售了。
总之，新零售的路径有千万条，但适合你的那一条，需要自己去寻找。在模仿他人过程中，重点是要找他们背后的逻辑和原因。新零售之路不是仅看一些文章和行为就能决定的。
第1个问题：什么是新零售？
一句半玩笑话——有线下店，通过线上买东西（更快的）送到家，就是新零售。
日系便利店收银机上有一大排男女12~56的数字键，这部分便利店系统称之为「 客层键」。收银员必须要靠人眼识别顾客的男女年龄，再按下这些「 客层键」，以便来为顾客打上标签。日后在进行「 购物篮分析」的时候，这些客层信息就会成为一个重要字段，专门来归纳过去和推算未来的不同顾客需求。比如利口酒对女性消费者的吸引力，中午都是19~35岁的男女来买饭，下午买关东煮的都是12~18岁的小朋友这些，都是通过这个「 客层键」做出来的。
再来看线上的零售，线上先天比线下带有数据分析优势：
你住在什么房价的小区，在什么租金水平的写字楼上班（地址分析）
你养不养宠物，单身还是有孩子（过往购物分析）
你是否对促销敏感（促销关联分析）
你搜过什么浏览过什么（兴趣分析）
这些信息是能够完整的做出每一位购买人的用户画像的，然后通过「 猜你喜欢」、「 千人千面页面」、「 浏览过这个商品的朋友还看了XXX」等等等等内容，给你推相关的商品，让你更高效的能买到东西。
目前来说，淘宝是「 猜你喜欢」功能做的最好的公司。所以大家应该明白，为什么新零售是马云提出的概念。因为阿里要把这套东西，做到线下去，去提升整体零售社会的运营效率。
因为任何一个公司或者概念，最后都会落在这个点上：“是否能够提升整体产业的效率”上。
比如
阿里巴巴提升了国内生产商和国际需求的对接效率
滴滴提升了打车者和司机的找顾客效率
饿了么提升了外卖订餐和餐厅找顾客的效率。 ……
能提升，那大家省钱、省事。从而公司能赚到钱。
那么新零售的最终目的，就是要提升线下零售的效率。如何提升？从数据运用的角度去提升，把合适的东西带给需要的人。
（特别说明：新零售的新，就新在海量且精准的数据上。如果这家公司没把线上业务作为重点发展的，不算新零售。对数据的应用，也包括对物流供应链的整体周转效率提升。）
第2个问题，为什么现在要做新零售？
一句话，「因为线上红利没有了」。
16年年底17年年初，无论是今日资本的徐新，还是美团的王兴，还有一些其他大佬，都谈到的共同话题就是「过去躺着也能成长的线上市场红利结束了，线上流量越来越贵，互联网将进入精耕细作的下半场」。
因为电脑渗透率，移动互联网渗透率增长见顶了；该买电脑、该买手机、该被地推的人，已经统统消费过了。线上流量和市场格局基本也定了稳了，想再捡漏以小博大不太可能了，流量价格很贵了。吸引新用户的成本超高，有些线上渠道，一个新用户已经贵到200元/个，贵到要去线下去找了。
而线下的零售日子也很不好过。传统的零售业在暴跌，流量和毛利都被互联网公司撸走了。
除了药店之外，快消和食品等企业业绩都在下跌，净利被压。大家在网上买东西的品类越来越多，一开始是服装家居用品，后来是家电，再后来是快消品食品，同时装修建材也网上买的也越来越多。对线下零售业的打击是一个品类一个品类被击破。（徐新的说法是，撇掉汽车和加油站，线上交易已经抢走了整个行业的20%交易额）
基本上来说20%的交易比例，在标准商品这个领域，电商能抢的份额已经差不多了。想要再获得高增长，第一是要把手伸到线下去，第二就是要把手伸到非标准品（比如生鲜，现在渗透率也就2%左右）。
而伸手到线下，30分钟内的即时到达业务是很重要的一环。前述淘宝京东高增长的业务是标准品，同时配送周期在一天以上。阿里现在去年电商成交额在3万亿左右，都是长配送周期的。而30分~2小时短配送周期的，只在2000亿规模左右。如此高金额的悬殊与分化，也是发展新零售的动因。
所以2017年线上增长乏力，线下被击破，两者合一要一个出口，所以现在要做新零售。
第三个问题：新零售现在做成什么样了？
很遗憾，目前就我来看，现在（2017年6月）新零售整体还是刚起步，还没做出什么样。
而且，提出新零售概念的阿里只是判断到了这个趋势，也判断了未来新零售的愿景。
但是到达这个愿景的路径，阿里自己是不够明朗的。所以我们能看到一个情况：阿里在新零售这条路上所有赛道都下注了。
超市业务：华联超市、三江购物
百货业：银泰
线上便利店O2O平台：闪电购、饿了么
垂直水果电商：易果生鲜
自己做的线上超市：天猫超市
自己做的从线上线下生鲜超市：盒马生鲜
现在，无论是哪家，无论阿里内还是阿里外，都没有做出合理、完整的新零售商业模型，整个领域仍然在尝试。
目前最常见到的新零售案例（零售品牌端）：
盒马鲜生：
目前是进度比较靠前的，安装量也很可观。
已经完成了线上和线下的单店协同供应链改造。而且从门店设计上就是为了做线上而设计的，全部都是为了更高效的配送履约来的，比如海鲜传送带，比如1比1的前后场比。阿里也给了很多支持，包括爱鲜达团队、手淘入口等。
但目前盒马服务的都是城市中最有钱的一批人，对价格不敏感，更关注时间和品质，和这个最好的客层也相符，盒马的数据相当健康，其转化率和复购率都很高。
但是这种客群和销售品类，限制了其在二三线城市的扩张。同时毕竟因为有钱人是少数，盒马单店的绝对交易额并不高。消费的商品也比较单一，是海鲜为绝对主力，标品为辅。
（亏是肯定亏的，这条路子行不行还看不出来，我认为非常不明朗）
永辉超级物种：
在店里卖鲑鱼、卖龙虾、做外卖，我不太明白这和现在的大卖场开店中店档口有什么区别？
即便是在店内，日本也有很多一样的业态。
这既不是新业态，更不是新零售，我认为目前最多算一个活性化经营的案例而已。
从全球范围看，零售商和电商都在从单一渠道转向覆盖实体店、电商、移动端和社会化媒体的全渠道零售体系。难道马云提“新零售”，更多的是一种总结而非对未来的展望？如果不是，那么全渠道的概念，与“新零售”究竟有何区别？
马云口中的新零售到底是什么2015年11月，亚马逊在西雅图开设了第一家实体书店，之后又开设了波特兰和圣地亚哥的两家书店。2017年伊始，亚马逊在纽约开设店面，并计划到年底至少拥有8家店面。几乎同一时间，亚马逊宣布旗下无人超市（Amazon Go）试运营，顾客到店不需要排队，也不需要结账，进门扫码、拿了想要的商品离开即可，购物金额会自动从顾客的亚马逊账户中扣除。
就亚马逊而言，近几年忽然在实体店上面动作频频是非常意外的一件事。因为早在2007年的《致股东公开信》中，CEO杰夫·贝佐斯就强调，亚马逊不会轻易开设实体店，除非同时满足下列四个条件：
1．我们必须确信这个新机会能让股东的投资有所回报；
2．我们必须确信这个新机会对于整个公司有重大意义；
3．我们必须确信这个新机会是被市场忽视的；
4．我们必须确信在这个市场上，我们拥有足够的资源能做出面向顾客的差异化。
书店和杂货铺，是两个实体零售中最摇摇欲坠的分类，也是亚马逊兴起后最先倒下的对手。亚马逊在挤进全球十大零售商的时候宣布进军这两个实体市场，不论时机还是动机都很值得玩味。亚马逊的做法，和股东信中的保证相违背吗？
地球的另一端也听到了类似的声音。2016年10月13日上午，在2016杭州·云栖大会上，阿里巴巴董事局主席马云发表主题演讲。他说：“从明年开始，阿里巴巴将不再提‘电子商务’这个说法。纯电商的时代很快就会结束，未来的十年、二十年将没有电子商务，取而代之的是‘新零售’。线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。”
一时间，“新零售”三个字如同被施了魔法，被业界人士频频挂在嘴边。但是，“新零售”究竟是什么意思？如果只是指线上与线下相结合，那么这个概念并不新奇。2016年，eMarketer跟踪了180家最大的电商之后估计，电商总销售额约为2000亿美元，而其中最大的25家占到了1590多亿美元。在这25家之中，有18家都是在过去五年才开始经营线上的传统零售商（比如梅西百货， Nordstrom， Target， Gap等）。而阿里巴巴集团283亿元入股苏宁云商，也还历历在目。
从全球范围看，零售商和电商都在从单一渠道转向覆盖实体店、电商、移动端和社会化媒体的全渠道零售体系。难道马云提“新零售”，更多的是一种总结而非对未来的展望？如果不是，那么全渠道的概念，与“新零售”究竟有何区别？或许，问题的关键不是线上与线下会不会融合，而是怎么融合。
电商崛起
回顾零售业过去的20年，电商的崛起如同早年折扣零售商的兴起，都侧重于价格和便利。依靠这两个痛点，电商把标准化程度非常高的产品，例如图书和CD，从线下移到了线上。随着线上消费习惯的养成以及客户体验的不断提高，电商又将触角伸到了其他品类，并开始提升效率。用阿里巴巴CEO张勇的话说，“利用互联网的思想和技术去全面改革和升级现有的约30万亿社会零售商总量，使得中国消费者日益升级的消费需求可以得到有效的满足，使得整个商品生产、流通、服务的过程因为互联网、大数据的广泛运用变得更加高效。”因此电商的道路，是一条表面轻资产，实际重资产的道路。“轻”，指的是固定资产、人员配置、管理流程等负担没有传统零售业大；“重”，指的是在物流、仓储等方面需要巨大的投入。物流方式的改变，保证了电商的高效率。
电商不管是从发展速度或对实体零售业的冲击方面都是惊人的。根据德勤最新发布的《2017全球零售力量》报告来看，亚马逊在2015财年销售额已经超过790亿美元，首次跻身全球十大零售商。虽然这与两年前麦肯锡预测的1000亿美元大关相去甚远，但依然展现了亚马逊惊人的爆发力。
另外，榜单的第5-9位都在800亿美元区间，其中的大多数是因为并购等原因才保住前十的位置。也就是说，亚马逊距离一跃成为全球前五大零售商并不遥远。从市值来看，亚马逊就更为惊人了。10年前，亚马逊的市值仅为175亿美元，如今已经超过3983亿美元，整整翻了20倍。如今，亚马逊股价为835.77美元，市值已经超过八大传统零售商的总和。不仅仅是亚马逊，2015财年，根据德勤报道，全球50家最大的电子商务公司中有40家都入选了250大零售商。
反观传统零售商，西尔斯百货市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百货下跌55%。过去4年之中，传统零售商已经裁员20万人，如果它们没有网络零售渠道，裁员的人数可能会多达120万人。西尔斯百货在创办130年之后，拥有1600家店铺。但在近五年之内公司已经亏损高达90亿美元，并关闭了500家店铺，还准备再关闭150多家。
如果说美国因为零售业整合完善，尚能抵挡电商冲击的话，在中国，电商的冲击在一夜之间摧枯拉朽，传统零售业毫无招架之力。2011年起，店铺租金以每年12%的速度下滑，关店潮席卷各地。尤其是百货和鞋类商品，在2001至2013年间下跌35%。反观电商，根据贝恩的报告，自从2009年开始，中国网购的消费总额每年都在以超过70%的速度在增长。《2016中国电商消费行为报告》指出，2016年电子商务交易规模预计超过20万亿元，占社会消费品零售总额的比重超过10%。
线上线下融合
但是传统零售业也并没有坐以待毙。随着电商的壮大，其问题也渐渐凸显出来。一方面，电商发现特定类型的产品是需要服务的。购物是体验之旅，也是感官之旅。一些线上购买的产品，因为无法实现触觉、嗅觉、味觉等感官体验，始终无法与线下商店进行抗衡。另一方面，线上零售的市场容易混乱。比如，假货的横行是影响淘宝边界的重要因素。针对这些弱点，全球范围内，传统零售商开始改进其零售模式，从流量、效率（物流）、销售方式三个维度上对电商进行了回击。
首先，积极铺设线上渠道，并想方设法与线下实体店产生关联，形成线上、线下互相导流的态势。同时利用线下实体店，对线上渠道进行互补。例如大多数传统零售商选择将其线下的实体店转型成跨渠道的补货中心、网上订单的提货现场、方便的退换货地点、产品的展示厅和新购买渠道。2015年，苏宁作为中国最大的电器零售商与大连万达展开合作。苏宁将在万达商业综合体内开设“云”店，顾客可以到店体验各类产品，然后完成线上下单，并且享受送货上门服务。传统的苏宁线下店能提供2万-3万个库存单位（SKU），而通过“云”店，顾客可以接触到1500万个SKU。同一年，家乐福推出网购服务，其线下实体店成为了线上购物的供货点和退换货中心。
第二就是提升效率。对于此，一个广泛运用的理念就是“少大于多”：一方面，众多商家选择由大变小，在城市中心开设便利店，取代原有的大型全尺寸店面。另一方面，利用大数据进行精准定位，对每一个店的每一个产品精挑细选，用少量的SKU满足大量的辐射半径范围内的人口需要。
2015年8月，梅西百货宣布将关闭100家全尺寸商店。对于剩下的商店，梅西百货将专注于提升客户体验、加速电子商务渠道的投资和发展。Target也一样。传统的Target商店占地面积多达14.5万平方英尺，新的商店面积仅为5万平方英尺，并且根据周围的人口、消费水平、消费习惯和偏好进行有针对性的室内设计和商品摆设。截至2016年11月，Target已经有30个这样的城市中心小型便利店在运营，并计划在2017年再开设数百个。
2015年，家用工具商Lowe’s 在曼哈顿开设了两家小型便利店，尺寸只有不到3万平方英尺，仅为通常的1/4大小。商店里摆放的是适合现代城市生活的小包装产品，这样一来，顾客不用在他们拥挤的城市公寓中存放大件产品，以供备用。并且，商店里还运用了类似于乐高商店的3D模拟技术，顾客只需把产品包装拿到摄像头前，就可以看到里面产品的虚拟投影，对大小、形状、外形有一个清晰的认知。遍布整个商店的触摸屏可以让顾客体验产品、了解性能、查看库存、完成购买、预约送货。
第三是改变销售方式，侧重便利性和服务。家乐福为满足顾客对便利性的追求，先后推出了Carrefour Express 便利店，满足城市生活需要。此外，其他的传统零售店纷纷推出当日速递服务。有学者指出，传统零售店一个巨大的优势就是现成的店铺网络。当传统零售选择在线业务，就意味着大量的订单可以从这些门店发货，也就是说，在某种程度上传统的零售终端变成了“配货中心”。
从差异化的角度，传统零售开始注重对于偏好经济的把握。在过去五年，几乎每一个国家的咖啡销售额都超过了茶的销售额。澳大利亚的T2反其道而行之，建议大家把茶和时尚重新结合起来。它们的实体店提供绝妙的体验。产品设计和店内设计都运用鲜艳的色彩和大胆的图案，吸引人们拍照并在社交媒体上分享。H&M，传统的快时尚零售商顺应消费者需要研发H&M Conscious，将会每年推出一个限量的高端、环保的产品系列，这有别于建立在消费者低价多买基础上的传统快时尚零售模式。每一年，H&M Conscious发售的时候，线上都会有大量活动预热，线下都会有追随者搭起帐篷、隔夜排队、抢购产品。
这些措施的效果是明显的。根据德勤的报告，2015财年，在全球250大零售商中，有3/4（192家）都实现了利润增长，平均涨幅为5.2%；在公布财务数据的191家之中，有90%（172家）都实现了盈利，这其中大部分是传统的零售商。 更值得注意的是市场潜力。美国的线上零售业中，亚马逊以790亿美元拔得头筹，而排名第二的沃尔玛，线上销售额为130亿美元。但是，沃尔玛线上销售额仅占到其总销售额的2.8%。事实上，线下零售商做线上销售的时候，线上占比都很低。比如，苹果作为美国排名第三的线上零售商，销售额占比仅为5.1%；百思买占到9.4%，Costco占到3.1%，Target占到3.4%。这些数据一方面说明线下零售商在线上依然有很大的潜力可挖，另一方面则预示了它们在吹响线上反击号角时候的顾虑和制约。毕竟，线上与线下相互倒流仅仅只是任务的一部分，更重要的是如何让二者进行互补。
电商走到线下
面对实体零售业的反扑，电商已经感受到了危机。阿里旗下的三大电商业务（淘宝、天猫、聚划算）开始显露出流量增长的疲态，净增长的活跃买家人数在2014年第三季度达到峰值的2800万人次之后，已经开始一路下行。2016年全年，阿里电商的新增用户数量首次跌破千万，其中第三季度只有500万，第四季度只有400万。
电商自然不会束手就擒。通常，纯电商没有自营产品，或者仅有极少品类的产品（如智能电视盒子），不能完全掌控供应链。因此，电商的一个选择就是通过与线下传统零售商展开入股、收购，或者战略合作的方式，直接或间接地接触到供应链。简而言之，电商往线下走，最有可能的一个趋势就是：线上为消费者提供海量的商品选择，同时在线下尽可能地提供体验场所、打造新的消费场景。这样一来，电商就可以通过自身在流量、大数据、技术上的优势对整个零售流程进行再次优化和升级。
目前，海内外电商走向线下的例子尚且不多，但是上述趋势已经可以窥斑见豹。2014年亚马逊为了备战“黑色星期五”促销日，专门建了一个新的仓储，同时作为线下客户体验中心。与传统零售想要融合线上线下流量、形成互补的目标不同，亚马逊开设实体店，真正目的是多增加一些端口，吸引更多的流量到线上。亚马逊的实体书店、Amazon Go等实验也都是出于此的考虑。
再看国内，17年2月以来，阿里与某线下超市合作的传闻不绝于耳。最终，这家神秘的合作伙伴浮出水面，既不是大润发也不是家乐福而是百联集团。事实上，阿里与百联的合作早在一年多以前就初见端倪。16年12月24日，永辉超市转出2.37亿股联华超市的股份，易果生鲜全部接手，成为联华超市的第二大股东。有趣的是，阿里巴巴实际上参与了每一轮易果生鲜的投资，因此可以说阿里实际上是间接持股了联华超市。就目前披露的消息，阿里希望与百联的合作可以打通线上-线下的数据管道，实现三通（商品通、会员通、支付通）。
此次阿里与百联的合作，应当被看做序列事件中的一环。
2015年8月与苏宁的“世纪联姻”之后，苏宁在天猫有了一级入口，还有从“苏宁生活广场”到“易购直营店”等4000多家线下零售商。苏宁云商2016年第四季度的营收预告已经显示其盈利能力，包括中心、海通等多家机构纷纷预测17年开始苏宁云商就会持续盈利。2017年伊始，苏宁官网直接挂出新闻《加快互联网门店布局，苏宁2017年再开1100家新店》，扩张计划包括100家新“云店”和1000家新直营店的计划。
2016年11月，阿里投资21亿元，获得三江购物35%的股权。此外，阿里2.67亿注资闪电购、继续增持苏宁云商、继续跟投易果生鲜、1.5亿美元领投盒马生鲜。这些举措的目的在于实验地方生鲜食品购物的新模式和体验。
2017年1月，阿里尝试私有化银泰商业，并成为其控股股东，持股74%。
与苏宁、百联、银泰的深度合作，加上生鲜零售领域的举动和布局，证明阿里意在打造一个贯穿线上-线下的复合渠道平台。
复合渠道就是“新零售”？
经历了各种新旧更替，大众逐渐形成了“线上提供方便、线下提供体验”的概念。似乎电商和传统零售商殊途同归，融合到了一起。然而仔细分析会发现，线上做全渠道，与线下做全渠道，虽然有着很多联系，却有显著区别。
线下的传统零售商做线上，侧重点还是倒流到实体平台上进行服务。这导致在很多情况下，其线上和线下渠道在产品，价格，和服务上产生差别，尤其是当线下渠道主要是由加盟商组成时。因此，虽然传统零售商可以简单照搬纯电商的模式建一个线上渠道，但是却不能把自己线下的模式完全复制到线上。
与此相反，电商开设实体店更多地是增加一些端口，吸引更多的流量到线上。因此考虑的核心是如何尽量帮助和引导顾客的购买决定过程。比如，易趣网和澳大利亚零售商Myer合作，创造了世界上第一家虚拟现实百货商店。利用eBay的虚拟现实技术，戴上HTC的虚拟装备，顾客就可以“身临其境”地浏览Myer所销售的12500款产品，并进行在线购物、邮寄。如何使购买的过程更便捷、有趣，是线上零售商热衷于思索的问题。这导致了纯电商可以将其线上的模式毫无顾虑地在其线下店复制。
而一旦网络和社交平台上的模式照搬到线下，就会产生强大的吸引力。亚马逊的书店就是一个很好的例子。在书店内，所有书籍都是封面朝顾客摆放，并按照亚马逊上的评分系统进行陈列、每一本书下面都有顾客的真实评论。也就是说，亚马逊将它的网络书店打造成了现实版本。这样一来，线上零售商就有了一流的体验店，在不触碰服务的前提下，实现线上线下融合。
由此可见，虽然市场上越来越多的复合渠道出现，由于各自基因的不同，这些渠道也展现出不同的模式。纯电商的复合渠道会利用其强大的数据后台以及各种新技术来增强购物体验，逐渐用技术代替人的服务，把一些产品带到线下。而传统零售商会越来越强调环境及人的服务，坚守其线下阵地。
关于未来的思考：Amazon Go究竟在做什么？
Amazon Go究竟在解决什么问题呢？几乎所有便利店都面临着一个共性难题：如何在狭小的空间内，实现高峰期客流周转。最直接的解决方式，就是去除人工收银的环节，让购物体验尽可能简化。亚马逊的做法是通过大量的创新技术，识别顾客身份，并追踪他们的购物路径和选购行为。当顾客拿起某一项商品，该商品会自动被放入其亚马逊购物车；当顾客改变主意，将商品放回货架，购物车自动将商品去除。当购物完成，顾客可以直接带着商品走出商店，亚马逊账户会直接扣款并发送账单到客户app。
位于中关村的便利店创业公司便利蜂选择的是引导客户进店时扫码，通过Wifi定位。之后，用户通过手机扫描商品条码，加入购物车，选择手机支付。但是，这个办法并没能完全解决效率问题，因为用户在挑选产品时依旧需要扫码，而且店员也需要进行人工的审核，避免顾客多拿。当顾客手中商品很多、恰逢早中晚高峰期时，这个付款方式的弊端就完全显现出来了。效率问题依然没被完全解决的同时，安全性反而被打上了一个问号。
日本罗森和松下合作开发过一款无人结算的产品。顾客使用的专用购物篮上面有条形码。每次选择一款产品，客户用手机扫描后放入购物篮，结账时将购物篮放在指定的位置上，即可知道总消费金额。结账完成后，购物篮底部会自动收缩，将购买商品自动装进购物袋。但是，这种模式也避免不了扫码绑定身份、扫码进行选购、扫码进行支付这三个步骤。
现在倒过来看，就发现了亚马逊的精明之处。Amazon Go是目前唯一一种能够实现只扫一次码即可完成整个购物流程的方式。
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